新旧流程并行并不一定直接造成严重问题，却会把共享办公边界中平时不明显的薄弱环节放大。从事件进行阶段的场景引入看，销售团队处理新旧流程并行时不能脱离共享办公边界，相关动作应指向在变化发生前完成检查。围绕共享办公边界观察新旧流程并行时，销售团队需要把事件进行阶段的变化与日常状态分开判断。
界定范围时应以销售团队的实际职责为线索，避免把共享办公边界扩大为无关的通用检查。以阳光华艺大厦的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。针对范围界定，需要结合销售团队的职责、新旧流程并行的影响和共享办公边界的实际状态，最终服务于在变化发生前完成检查。在事件进行阶段，只有与共享办公边界和新旧流程并行存在明确因果关系的事项才进入处理清单。
记录越具体，销售团队越能避免重复确认，也便于判断共享办公边界是否需要临时降载或改用替代安排。从事件进行阶段的原因诊断看，销售团队处理新旧流程并行时不能脱离共享办公边界，相关动作应指向在变化发生前完成检查。
保留必要的安静区、通行宽度与应急空间，有助于降低临时变化带来的连锁影响。在空间安排环节，销售团队应把共享办公边界与新旧流程并行放在事件进行阶段共同核对，以便在变化发生前完成检查。
协调过程中，谁负责判断、谁负责执行、谁负责通知应当清楚。从事件进行阶段的角色分工看，销售团队处理新旧流程并行时不能脱离共享办公边界，相关动作应指向在变化发生前完成检查。
风险控制应覆盖正常运行、局部受限和完全不可用几种状态。从事件进行阶段的风险边界看，销售团队处理新旧流程并行时不能脱离共享办公边界，相关动作应指向在变化发生前完成检查。
销售团队需要区分一次性异常与反复问题，分别完善应急说明和日常规则。从事件进行阶段的结果复盘看，销售团队处理新旧流程并行时不能脱离共享办公边界，相关动作应指向在变化发生前完成检查。
稳定并不意味着使用同一种办法，而是让销售团队在事件进行阶段知道从哪里核对、怎样执行和何时恢复。在自然收束环节，销售团队应把共享办公边界与新旧流程并行放在事件进行阶段共同核对，以便在变化发生前完成检查。